Ca sa acopar acest episod trebuie sa ma refer intii la anticul manual de management dupa care se preda in facultatile de profil economic si trebuie sa spun ca am ajuns sa regret vremea cind ascultam toate timpeniile si sabloanele scrise acolo. Timpenii sau sabloane perimate, ele au macar meritul ca scot managementul din empirism si il pun pe baze oarecum sistematice.  

Managementul de administratie publica nu se face pe baze stiintifice. Oamenii care au functii de management (de la director in sus) nu au pregatire de manageri. La acest capitol, isi justifica existenta pe pozitiie respective prin "vasta experienta practica". Desi exista facultati si specializari  post-universitare pe administratie si management public, absolventii acestor programe se regasesc in doua ipostaze: 

• absolventi pe bune, care se angajeaza in administratia publica pe alte pozitii decit cele de conducere
• sefi de serviciu, directori sau secretari de stat care isi mai ataseaza un titlu universitar sau post-universitar pe CV pentru a-si intari pozitia. De cele mai multe ori acest titlu e obtinut in  conditii chestionabile, avind in vedere cunostintele respectivului.

In cei aproape doi ani petrecuti in administratia publica n-am vazut niciodata management aplicat ca stiinta. Rareori am vazut probleme de management adresate sistematic sau elemente de management strategic. Practic niciodata n-am remarcat utilizarea aparatului oferit de stiinta numita "comportament organizational".  De exemplu, pina acum am vazut doar doua cazuri in care s-a aplicat de analiza SWOT de niste  functionari publici. In unul dintre cazuri distinctia dintre oportunitati si puncte tari era tare incetosata, dar analiza "dadea bine" in documentul  respectiv. Oricum, jos palaria, a fost ceva sa vad ca macar au incercat. 

Hai sa o luam dupa clasicul manual de management, cel care ne spunea in facultate cum e cu functiile managementului. 

 a. Functia de previziune 

Previziunea nu exista. Nu stiu cita lume se poate lauda ca a vazut in vreun minister un studiu / o analiza serioasa cu privire la ce se intimpla/tendinte pe piata  mondiala, continentala si regionala si ce actiuni trebuie sa se faca, ce pirghii de politica macro-economica trebuie actionate pentru a reactiona la  aceste tendinte.

 Vestea buna este ca noi sintem mai dati dracului: noi nu sintem reactivi, sintem pro-activi.

<!--[if !supportLineBreakNewLine]-->
<!--[endif]-->

Teoretic, dupa ce prevezi ce o sa se intimple, trebuie sa planifici. La noi se planifica ce o sa se intimple. Construim viitorul cu pixul si sintem in permanenta uimiti ca viitorul nu seamana deloc cu ce am scris noi pe hirtie. Sa nu
anticipam.  

Se fac intii strategii. Apoi "planuri de masuri si actiuni, cu responsabilitati si termene clare". Abia astept sa va povestesc.

Ziceam ca se fac "strategii". Cel putin 80% din personalul ministerial este implicat in elaborarea de strategii, de la strategia generala a ministerului, la  strategii sectoriale. Am ajuns sa fac alergie la cuvintul
"strategie". Daca ar fi sa judec dupa numarul de "strategi" din jurul meu as zice ca ma aflu la Statul Major Comun al Fortelor Aliate. Dar ce este o strategie? O strategie este un document (de cele mai multe ori reciclat sau compilat din  documente mai vechi), un soi de compunere cu titlul
"Ce am vrea noi sa facem" si subtitlul nescris "dar nu o sa fim niciodata capabili".  Aceasta lista  cu dorinte este scrisa exact ca scrisoarea pe care o adresezi lui Mos Craciun cind ai 6 ani, cu aceasi coerenta logica si stilistica. Se arunca alandala  promisiuni din programele de guvernare, intentii bune, idei si dorinte de mai bine, cu scopul declarat de a multumi pe toata lumea. Un strateg  adevarat nu face niciodata singur o strategie. Cere pareri, vorbeste cu colegii, cu sindicatele, cu asociatiile profesionale, patronate, institute de  cercetari, etc. Apoi
scrie tot ce isi doresc toti, fara sa verifice daca nu cumva exista conflicte. Un exemplul bun de formulare "strategica" ar fi:  "Ministerul Economiei va sprijini firmele mari, cu un numar mare de angajati si un istoric dovedit de mari contributii la bugetul de stat pentru a putea  penetra pe piata internationala." Apoi, in fraza imediat urmatoare: "In acelasi timp, ministerul va incuraja IMM-urile si va mentine o buna colaborare cu sindicatele" sau "Ministerul Agriculturii va sprijini consolidarea terenurilor si exploatatiile agricole mari, viabile, fara insa a-l uita si pe micul fermier...." 

In opinia mea, strategiile sint de doua feluri: push si pull. Strategia push e aia pe care o fac cei din serviciile tehnice in speranta ca va fi aprobata de vreun Secretar de Stat ca sa poata sa le serveasca de fundament pe viitor. In acest caz, dupa ce ai elaborat strategia, alergi cu ea in mina dupa  Secretarul de Stat sa ti-o semneze, insa ti se intoarce mereu cu rezolutii cretine gen "Rog mai multe detalii cu privire la rolul institutiilor de cercetare"  sau "A se vedea si proiectul Gauss". Strategia ta este despre "Implementarea aquisului comunitar in industria de suruburi". 

Strategia pull este aia care iti este ceruta de secretarul de stat. Ea nu e ceruta niciodata inainte de ora 16:00 si trebuie prezentata de secretarul  de stat a doua zi, in sedinta de Guvern. Ca urmare, se ia o strategie veche si se schimba titlul. Daca nu exista nici o strategie veche pe domeniul  respectiv, se ia una dintr-un domeniu adiacent si se modifica un pic (se inlocuieste "transporturi" cu "suruburi"). 

Bun. Ai facut o "strategie". Te uiti la ea, e frumoasa: are 10 pagini, formatarea e impecabila, coperta e superba (ai folosit toate clipart-urile din  Word), titlurile capitolelor sint estetic-ambigue ("Implementarea masurilor ce deriva din agajamentele Romaniei" sau "Obiective majore"). I-o predai  frumos sefului de serviciu, care o semneaza si se duce cu ea la director sa se dea mare ce destept e el si cum a muncit el la strategie. Invariabil,  directorul are obiectii si observatii intemeiate: "cred ca d-lui Secretar de Stat i-ar place sa vada si un capitol despre implicatiile asupra patrunjelului".  DO WHILE.

Urmatorul lucru pe agenda este elaborarea unui "Plan de masuri si actiuni cu responsabilitati si termene clare". Asta e o sintagma misto pe care au  invatat-o directorii si o folosesc de cite ori secretarii de stat le
spun ca vor sa vada lumea muncind, nu arzind gazul de pomana. Ca urmare, pe lantul  ierarhic, ajunge la functionarul de executie sarcina sa scrie acest nou document. Iar se face brainstorming. De data asta nimeni n-are nici o idee,  pentru ca e periculos sa ai idei. In fine, pina la urma, nefericitul caruia i s-a dat de facut documentul asta sta si se gindeste ce dracu' actiuni sa  treaca. "OK.... ia sa vedem... deci ministerul sprijina intreprinderile mari....sa zicem atunci ca actiune ca 'Directia Implementare va elabora un program de  sprijinire a transferului de tehnologie in domeniul industrial'. Termen....him...la anul si la multi ani, in semestrul 5. Responsabil: Directia Implementare".

Principii directoare in elaborarea planului de actiuni si masuri: 

• Cind deadline-ul pentru o actiune este foarte apropiat, responsabilitatea asupra realizarii actiunii se va pasa unui departament diferit 
• Cind o actiune este dificil de facut, responsabilitatea va fi pasata unui departament diferit. 

Acelasi principii se repeta si in cazul in care nu se pot pasa responsabilitatile unui departament diferit ci ele trebuie impartite de un grup de lucru.

Daca nu poti sa modifici deadline-ul sau responsabilitatea, atunci modifici actiunea, foarte usor, discret, ca sa ajunga unde vrei tu. Exemplu:  "Serviciul metodologii va elabora recomandari privind sprijinirea transferului de tehnologie..." Ai schimbat cuvintul "program" din varianta originala cu "recomandari", te-ai scos, poti  sa bati cimpii cit vrei.

Atribuirea responsabilitatilor este un sport foarte amuzant, seamana cu leapsa. Secretul succesului este sa ii propui pe altii.

Revenim la planul de masuri si actiuni. Cu exceptia programelor Phare, n-am vazut niciodata un astfel de plan care sa fie formulat in termeni de  obiective generale, obiective specifice, riscuri, rezultate si metode de masurare a atingerii rezultatelor. In aproape toate planurile de actiune pe care  le-am vazut, actiunile sint formulate vag, rezultatele practice sint greu identificabile (de obicei rezultatul este un document) iar masurarea atingerii rezultatului este cvasi-nula (nu pot considera ca elaborarea unui document la data stabilita este un rezultat in sine, fara nici un parametru de calitate sau impact). N-am vazut niciodata un plan de masuri si actiuni care sa vorbeasca despre "drum critic", riscuri, etc.

 Cu exceptia programelor Phare, n-am vazut niciodata in vreun minister diagrame Gantt sau PERT. Am vazut totusi programari in timp ale activitatilor insa fie ca nu erau privite in interdependenta lor, fie doar intr-o interdependenta strict liniara.

b. Functia de organizare

Asta e functia mea favorita. Cum e organizata activitatea intr-o institutie publice, de exemplu, intr-un minister?

Fiecare secretar de stat coordoneaza cite un domeniu de activitate al ministerului. Acest domeniu cuprinde una sau mai multe directii. Directiile se aseamana foarte mult cu Coreea de Nord: sint autarhice. Nu colaborareaza, nu comunica si, in general, sint in razboi cu toate celelalte directii.

Element original: operatiunile sint la bunul plac al functionalelor si nu invers.

Comparatie:

In SUA, cei de la administrativ vin si iti aduc/ridica in fiecare zi corespondenta in departament. Exista in biroul departamental un dulap cu rechizite care este periodic verificat si re-incarcat de catre cei de la administrativ. In caz ca ai elaborat un document si nu stii daca o sa te dea cineva in judecata dupa ce
il faci public, il chemi pe prietenul de la "Legal Services" sa iti spuna care e treaba. Periodic, le comunici celor de la contabilitate ce ai mai cheltuit din buget si te certi cu ei daca ti-ai depasit bugetul sau daca nu ai suficiente documente justificative si trebuie sa inapoiezi banii.

In Romania, daca vrei rechizite, trebuie sa fii pe bune cu "Doamna Nina". "Doamna Nina" (Lili, Gina, Ela, Dora, Mimi, Fifi, Cici, Geta, Nela etc, numele trebuie sa aiba cel mult 4 litere) este sefa de la administrativ. Ea comanda ce rechizite vrea ea, cind vrea ea si ti le da cind vrea ea, daca meriti. Teoretic poti sa faci o cerere de consumabile, rechizite sau echipament. In functie de suma, ea trebuie semnata de Director, Secretar de Stat sau Ministru. Am un coleg care a facut acum 2 ani cerere pentru un calculator. Cererea are pe ea autograful a doi ministri, un secretar de stat, un director general si un director de la buget finante. Colegul nu are calculator nici in ziua de azi. N-a vrut "Doamna Nina". Cind a vrut "Doamna Nina", n-a mai vrut directorul de la Financiar. Si ce daca semnase inainte pe cerere? A luat-o pur si simplu si a rupt-o. Si ce daca avea numar de inregistrare? Vezi studiul de caz cu Directorul de Buget-Finante. 

 
Administrativul - departamentul meu preferat.

Intr-o buna zi, tu si colegii tai de birou va treziti ca nu mai aveti toner la imprimanta, ca nici hirtie nu mai e, in fine - jale pe vale. Pentru ca ati fost prevazatori si ati invatat din lectiile trecutului, ati facut deja un referat de necesitate in care ati scris ca vreti toner, hirtie, pixuri, guma, cd-blank-uri, dischete, etc. Pentru ca esti cu adevarat un supravietuitor, ai luat deja semnatura de la Directorul tau. Si pentru ca ai valente de leader regional, deja cererea este de doua luni pe biroul "doamnei Nina". Daca esti foarte foarte cuminte, intr-o zi primesti un telefon:

"Veniti jos sa va dau rechizite". 

Un urlet de bucurie se naste in pieptul tau si isi face loc in linistea biroului: "Hai repede jos, ca a zis doamna Nina ca ne da rechizite". Agitatie, toata lumea se bucura, atmosfera de sarbatoare. Toti colegii din birou coboara la subsol, unde este depozitul. Se glumeste, se ride, se fac speculatii cu privire la numarul, continutul si calitatea rechizitelor. La subsol, toata lumea se aseaza la rind, ca mai sint 3 birouri inainte. In total vreo 30 de oameni. In fine, vine rindul biroului vostru. Scoti copia ta dupa referatul de necesitate. Doamna Nina se uita pe ea si taie scurt cd-blank-urile. "N-avem". Taie si riglele. "Him.. nici d'astea n-am".

- Dischete...20....him, 10 e bine?

- Nu, pai stiti ca ne trebuie, ca sa salvam documente....

- 15! Mai mult nu pot sa va dau, ca trebuie sa ajunga la toata lumea. Si-asa....(se uita la tine cu subinteles, sa bagi la cap ce favoare ti-a facut)

Vezi cum virful pixului ei se apropie amenintator de bullet-ul de pe referat unde scrie "hirtie". Te rogi fierbinte la Dumnezeu. Cu un oftat de usurare vezi ca ti-a lasat totusi 3 topuri din cele 7 pe care le-ai cerut in mod prevazator inainte. O sa ajunga pentru biroul vostru doua saptamini, dar e bine si asa.

Semnezi pe referatul cu adnotarile doamnei Nina. Impreuna cu colegii pleci cu cite un top de hirtie in fiecare mina, pe care il tii de curelusa de plastic cu care vine legat si cu rechizitele prinse intre topul de hirtie si barbie intr-un echilibru extrem de precar. Dupa ce ai urcat 2 etaje, -asta e o adevarata arta, numai olimpicii pot sa o faca fara sa piarda nimic pe drum - poti sa iti schimbi miinile, ca oricum nu prea ai ce face cu niste palme insingerate. E totusi bine ca ai hirtie.

Directia juridica 

Nu va lasati indusi in eroare de nume. In directia juridica nu se fac propuneri de norme legislative. Legile se fac in directiile "tehnice". Bine-bine, dar daca nu se fac propuneri legi la directia juridica, atunci ce se face? La directia juridica se verfica propunerile de norme juridice facute de directiile tehnice din punct de vedere gramatical si stilistic. Stiu propuneri de acte normative care s-au intors de 10 ori de la directia juridica cu observatii pertinente de genul "trebuie sa puneti o virgula aici" sau "aici
scrieti 'domnul' cu D mare si puneti si un bullet, ca sa se inteleaga mai bine."

In fine, in afara de asta, ce se mai face la directia juridica? Sint aparate in instanta interesele ministerului.
Pot da exemplul unui minister in care directia juridica a reusit in anul 2003 "perfomanta" sa nu cistige absolut nici un proces intentat. Sigur, prietenii stiu de ce, insa vorbind la modul corect ma gindeam ca daca as fi fost in locul ministrului respectiv, as fi dat toata directia afara, ca si fara ei tot acelasi rezultat l-as fi obtinut. Ne fiind insa eu ministru, respectivii angajati de la juridic au primit in schimb al 13-lea salariu si calificativul "bine" sau "foarte bine" la evaluari. Way to go, boys.

Oricum, ma bucur ca la juridic avem numai juristi, ca daca aveam avocati sau notari, ne luau si onorarii pentru asta.

 
Departamentul de resurse umane 

Ei, aici sintem deja familiarizati cu lucrurile din episodul trecut. Prietenii nostri de la resurse umane. Le spun "prieteni" pentru ca nu ne incurca cu nimic. Cu absolut nimic. Nu ne zic nimic, nu fac nimic, practic nu exista. Daca esti foarte ambitios, gasesti pe undeva, ascunsa bine intr-un colt uitat al ministerului, o usita misterioasa pe care scrie "Directia de Resurse Umane". De cei de la resurse umane auzi doar cind se pune problema sa ti se aloce personal suplimentar. Adica foarte rar. Cum majoritatea pesonalului suplimentar vine prin redistribuire, auzi de fapt de ei doar cind se pune problema sa se angajeze personal nou. Ei participa in comisia de selectie. Asta e tot. Nu scriu job descriptions, nu scriu cerinte, nu scriu bibliografii, nu corecteaza lucrari, nu fac interview-uri, nu fac training, nu fac nimic. Nu vreau insa sa va faceti o impresie gresita.

Oamenii de la resurse umane sint niste vrajitori ai cifrelor. Un consilier de la resurse umane poate sa iti explice foarte simplu ca desi esti singur in birou, ai de fapt inca 4 colegi, conform organigramei. Unul e detasat la alta institutie, unul e pe post de secretara la secretarul de stat, unul e in concediu de maternitate si unul lucreaza din ordinul directorului, temporar, in alt birou.

Bun. Atunci, cu ce se ocupa ce de la resurse umane? Cei de la resurse umane se ocupa cu actualizatul dosarelor. “Alo, va rugam sa va aduceti o copie dupa bulentin”. “Alo, buna ziua, va rugam sa va faceti o poza tip pasaport si sa o aduceti la noi in cel mai scurt timp”. “Va rugam sa ne comunicati planificarea concediilor” (oricum, nu conteaza cum le planificati voi, tot cum o sa vrem noi o sa vi le punem!).

 
As fi vrut sa spun aici citeva cuvinte si despre cei de la Centrala telefonica, despre cei de la Biroul Documente Secrete, despre cei de la Arhiva. Insa nu stiu ce. Pur si simplu nu exista. Nu i-am vazut in viata mea.  Am vazut in minister doua usi, una pe care scria BDS si una pe care scria Arhiva, undeva la subsol, pe linga depozitul de rechizite al lu’ Doamna Nina. Erau inchise. De ce avem centrala telefonica pe baza de operatoare in secolul 21, asta e o problema care ma continua sa ma intrige. Am sunat de vreo cinci ori la operatoare sa o rog sa imi faca legatura la departamente din institutie la care nu stiam interiorul.De fiecare data, femeia, amabila, mi-a comunicat interiorul si mi-a spus sa mi-l formez singur. A functionat. Him, cred totusi ca era mai simplu cu o carte de telefone interne, dar cartea de telefon nu s-ar putea distra ascultind convorbirile altora. Nu e exclus ca operatoarea sa cistige tot atit cit un consilier debutant pe prima treapta ierarhica. 

c. Functia de coordonare

Coordonare? Asta e o gluma buna. Singura forma de coordonare pe care o stiu cei din ministere este „grupul de lucru comun”.

Grupul de lucru comun se organizeaza ad-hoc, de obicei atunci cind Secretarul de Stat sau Directorul au indigestii mintale, respectiv - excese de zel. In grupul de lucru se nominalizeaza participanti, deobicei din toate zonele de interes pentru tema in cauza. In cele mai multe cazuri nu se nominalizeaza si un leader de grup. In cazul in care secretarul de stat sau directorul numeste si un resonsabil sau leader, acesta nu are absolut nici o autoriate asupra membrilor grupului de lucru. 

Leme: 

• orice grup de lucru format din mai mult de 5 persoane este ineficient
• orice grup de lucru in care nu exista un sef cu autoriate este ineficient
• orice grup de lucru in care nu se tin minute este ineficient
• orice grup de lucru la ale carui sedinte de participarea nu este obligatorie, este ineficient

In medie, grupurile de lucru din cadrul unui minister au cam 15-20 de membri. Durata medie a sedintelor grupurilor de lucru este de 3 ore. 

Pe baza experientei mele, am identificat urmatoarele tipuri de grupuri de lucru:  

• Grupuri de lucru la care nu esti membru dar te duci sa iti dai cu parerea fiindca te pricepi
• Grupuri de lucru la care esti membru dar la care nu te duci
• Grupuri de lucru la care esti membru si te duci, dar nu faci absolut nimic niciodata
• Grupuri de lucru la care esti membru, te duci si participi activ, dar spui numai timpenii fara nici o relevanta pentru subiectul in discutie.

 
Concluzia dupa prima sedinta a oricarui grup de lucru care se respecta si caruia i-a fost incredintata o problema serioasa spre rezolvare: „trebuie sa fie tradusa intii legislatia comunitara si sa vedem apoi exact, pe text”. Legislatia comunitara respectiva are in medie cam 150-200 de pagini.

Prin prisma celor aratate mai sus, la subcapitolul functia de organizare, lucrurile stau si mai rau cind grupul de lucru este compus din reprezentanti din directii diferite.

Insa distractia cea mare incepe atunci cind este nevoie de coordonare in proiecte inter-institutionale. In acest caz, grupurile de lucru pur si simplu nu au cum sa ajunga la compromis. Asa ca aceste grupuri de lucru inter-institutionale fie

1. Sint o arena pentru discutii sterile fara nici o concluzie fie,
2. Sint o arena de box, faulturi si insinuari gen „Stim noi prea bine ce interese stau in spatele lipsei dvs. de disponibilitate in a sprijini propunerea noastra” 

Cerc vicios?
Vorbind de coordonare, vorbim si de comunicare, sau mai bine zis de lipsa ei. Zeci de milioane de euro se duc pe apa simbetei fie pentru ca la momentul in care sint alocati pentru rezolvarea unei probleme sectoriale nu sint identificati toti factorii interesati in problema respectiva fie ca din cauza
proastei planificari, implementarea solutiei nu se poate face suficient de repede pentru toate partile interesate. 

Exemplu: sa zicem ca o agentie din subordinea unui minister descopera ca are nevoie sa infiinteze o retea de calculatoare VPN intre sediul central si sucursalele ei judetene. Sa presupunem ca acest lucru devine suficient de stringent, ca planetele se aliniaza bine si ca se face rost si de finantare. Agentia isi construieste reteaua respectiva. In anul urmator, are loc o schimbare de politica, Agentia iese din subordinea ministerului si intra direct in subordinea prim-ministrului. La inca un an distanta, se descopera ca o alta agentie din minister si inca vreo doua proiecte separate, au nevoie de o retea VPN cu sucursalele judetene ale ministerului. Se avanseaza ipoteza ca ar trebui folosita reteaua Agentiei originale. Nu se poate, pentru ca e o alta institutie, cu un alt buget. Intre timp Agentia respectiva are si alte sedii judetene, in care a instalat iar reteaua, dupa ce a plecat din sediul vechi - comun, luind cu ea ruterele, serverele si tot ce mai misca. Se construieste inca o retea, pentru uzul ministerului.  Eventual doua, una pentru fiecare proiect, pentru ca fondurile nu pot fi coordonate si alocate la timp. Iar dupa ce se creaza reteaua, si se instaleaza serverele, routerele, cablaria, tot, eventual ministerul isi schimba iar sediul. 

d. Functia de antrenare 

Aici ar trebui sa vorbesc un pic despre motivare. Prefer sa nu vorbesc, ca imi dau lacrimile. Cea mai mare motivatie pentru functionarul public este lipsa de alternativa si spaima de a ramine pe drumuri in asteptarea zilei in care iese la pensie.  

In 90% din cazuri, sarcinile sint atribuite fara a conferi exectuantilor autoritatea si resursele necesare indeplinirii lor, ceea ce e un nonsens managerial  

Ceea ce este de-a dreptul frustrant, adica frustrant pina la limita la care te scoate din minti, este ca indiferent cit de bine pregatit este un proiect de catre un birou/serviciu tehnic, seful de serviciu n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, directorul de directie n-are autoritatea si resursele sa il implementeze, secretarul de stat are autoritatea dar n-are resursele si toata lumea sta la coada la ministru. Si ministrul ce face? Il cheama pe directorul de la Buget Finante. Care zice ca sint bani. Apoi, in secunda in care a iesit de la ministru, rinjeste sadic la tine.

Orice banut care iese din minister, iese cu avizul si cu semnatura directorului de buget finante. Apoi serviciile tehnice sint intrebate de ce nu si-au realizat proiectele. Intrebare la care arata cu degetul spre buget-finante. Iar directorul urla ca el a spus ca are bani disponibili insa nu i s-a aratat niciodata un plan coerent si convingator de cheltuire a lor. In fine, un intreg dans.

Recapitulare: Teoria XY in varianta X (batul), management clasic, nu exista delegare (decit de responsabilitate, fara a fi insotita de autoritate si resurse), managementul prin obiective este o chestie de prin carti. Cultura organizationala se rezuma la celebrul „capul plecat sabia nu-l taie”. 

e. Functia de control 

N-am sa ma refer aici la control in sens literal. Exista, bineinteles, in fiecare minister, departamente de audit si corpuri de control, inspectii samd. Nu la astea vreau sa ma refer. O sa ma refer la controlul operativ, la monitorizare.

Exista o monitorizare pe fiecare sector, monitorizare facuta de Ministerul Integrarii Europene, in raport de angajamentele negociate. Toate serviciile tehnice trebuie sa raporteze bilunar stadiul indeplinirii angajamentelor. Uneori se ajunge la situatia paradoxala ca se pierde mai mult timp raportind decit facind practic treaba. Aceste raportari sint extrem de irelevante. Pentru atingerea obiectivelor negociate cu UE, serviciile tehnice propun acele planuri de actiune despre care vorbeam mai devreme.

Nimeni nu este insa capabil sa conteste sau sa analizeze critic aceste planuri, sa spuna ca actiunile sint irelevante din punct de vedere al obiectivului, ca ele sint irealizabile (dintr-un motiv sau altul, in special din punct de vedere financiar) sau ca prioritatile sint asezate gresit. Serviciul tehnic e la balon, el centreaza, el da cu capul, el inscrie, el ia cartonas galben. Singura parte buna a acestei monitorizari este ca e singura monitorizare oarecum sistematica care se face si ca e mai buna decit nimic. 

In ultima vreme a aparut o chestie noua: cineva a avut mareata idee de a cere monitorizarea activitatilor tuturor angajatilor. Ca urmare, fiecare angajat raporteaza acum saptaminal

1. ce a facut in fiecare zi
2. ce are de gind sa faca in saptamina urmatoare 

Rezultatul? Un hard disk intreg de maculatura electronica necentralizata in vreo baza de date, care se livreaza sub forma de email secretarilor de stat. Spun maculatura, pentru ca desi ideea nu e rea, implementarea e absolut penibila.

De exemplu, un functionar public scrie in raportul lui saptaminal, ca luni a studiat cutare reglementare europeana si a fost la doua sedinte, marti a fost intr-un grup de lucru si a participat la elaborarea unui act normativ, miercuri am tradus nu stiu ce reglementare..etc Toate aceste activitati nu sint masurabile din punct de vedere al marimii si calitatii output-ului, din punct de vedere al influentei asupra intregii activitati etc. Informatia astfel colectata, nu este folosita in nici un fel, functionarii nu sint realocati mai bine in functie de necesitati (ar fi si greu daca raportarile nu se centralizeaza intr-o baza de date), nimeni nu pateste nimic daca nu isi indeplineste activitatile, pentru ca nici un secretar de stat pe lumea asta, nici chiar Superman nu poate sa citeasca atitea tone de maculatura.

In fine, mai ramine de chestionat doar utilitatea din punct de vedere al masurarii perfomantei. 
 

Daca productivitatea muncii unui functionar public se masoara in cantitatea de hirtie scoasa la imprimanta, atunci cred ca sintem pe unul din primele locuri in lume. Daca productivitatea muncii unui functionar public se masoara in numarul de participari la elaborarea de acte normative, acest indicator nu imi spune decit ca o sa am multe acte normative, cel mai probabil - extrem de timpite. Daca productivitatea muncii in administratia publica se masoara in calitatea vietii contribuabilului, e naspa rau de tot. 

Chiar, in ce se masoara productivitea muncii in administratia de stat? In ore munca? In reglementari elaborate? In numar de sedinte frecventate? Sint convins ca exista un raspuns stiintific la asta, insa din pacate nimeni in administratia de stat nu pare sa fi auzit de el si, din pacate, nici eu.

Ce ar fi daca s-ar masura in plus de PIB sectorial pe cap de angajat ministerial? Sau ma rog, in ceva relevant, orice, numai relevant sa fie. Science fiction, vorbim limbi straine. 

 
Daca ati ajuns cu cititul pina aici si inca nu v-ati urcat pe pereti de plictiseala, va promit ca in episoadul viitor o sa vedem si cum sta treaba cu calitatea muncii. Va multumesc pentru atentie.